Las decisiones de gestión incorrectas, así como la implementación inadecuada de las decisiones correctas y la respuesta inadecuada a los cambios constantes dentro del entorno empresarial, crean situaciones en las que aumentan los riesgos estratégicos, cuando los flujos financieros y el capital están en riesgo.
Razones de aparición
Los riesgos estratégicos surgen de la incompatibilidad de la política actual y las metas específicas establecidas, si los planes de negocios desarrollados específicamente no cumplen con la meta establecida. También afecta la selección incorrecta de los recursos que deberían estar involucrados y la calidad de la implementación de los recursos seleccionados correctamente.
Además, las propiedades de los recursos no son tan importantes: pueden dañar el negocio y crear riesgos estratégicos, tanto intangibles como materiales. Esto incluye el intercambio de información a través de canales de interacción y sistemas operativos y redes para la provisión de productos y servicios, y el potencial para la gestión y muchas otras oportunidades. Los riesgos estratégicos deben evaluarse primero internamente.organizaciones con cuidadosa consideración de todos los factores de influencia: supervisores, competitivos, tecnológicos, económicos y muchos más posibles cambios que ocurren en el ambiente externo.
Cómo evitarlo
Debe existir un sistema de trabajo de gestión estratégica de riesgos. Consiste principalmente en documentación reglamentaria: reglamentos, políticas, procesos, procedimientos y similares, que se aprueban de acuerdo con el formulario, teniendo en cuenta el tamaño de la organización y la complejidad de su trabajo.
Para mejorar la eficiencia de la gestión estratégica del riesgo, las grandes empresas y los bancos utilizan un proceso analítico adicional (como el DAFO). Así, se determinan las debilidades y fortalezas de la gestión, las amenazas y oportunidades existentes. Esta es una medida efectiva para determinar los riesgos económicos. Los objetivos estratégicos deben alcanzarse de forma segura.
Sistema de control
En el sistema de gestión se incluyen elementos obligatorios: planificación estratégica, plan económico de riesgos que prevea y tenga en cuenta la naturaleza de la amenaza existente y los ingresos potenciales de las acciones de riesgo. Se crea un plan estratégico y se actualiza periódicamente de acuerdo con las condiciones cambiantes del mercado. Es en el plan que se determinan las necesidades de recursos de la organización: humanos, financieros, tecnológicos. Se necesita apoyo legal para incluir parámetros de riesgo en el programa financiero principal.
Se debe realizar un análisis de riesgo estratégico, y esto requiere evaluaciones de todos los nuevosiniciativas en comparación con el plan estratégico ya existente y seguimiento constante, mostrando el nivel cualitativo y cuantitativo de implementación de lo planificado y todos los cambios. Este último proporcionará una base para revisar las iniciativas o el plan estratégico actual.
Factores necesarios para la evaluación
La evaluación de riesgos estratégicos debe tener en cuenta muchos aspectos de las actividades de la organización. Se consideran los objetivos, la misión, los valores, la cultura corporativa y, lo más importante, la tolerancia de la organización a las acciones de riesgo. Cualquier empresa considera los riesgos estratégicos como un peligro o como una oportunidad. Aquí, la gestión competente de la ejecución, modificación e implementación del plan es mucho más importante. Se evalúa la implementación del plan estratégico para los periodos planificados, se mide la magnitud y frecuencia de los cambios en la ocurrencia de los riesgos y en relación a ellos de la organización.
Se consideran los controles y todos los sistemas de información disponibles en la organización con el fin de monitorear adecuadamente las decisiones de negocio tomadas. Incluso se calcula la imagen pública de la organización y la influencia en ella de la posición estratégica elegida en relación con los competidores, productos y tecnologías. Considera el riesgo de decisiones estratégicas sobre las oportunidades que trae la reorganización de la estructura, por ejemplo, adhesión o fusión.
Las iniciativas estratégicas deben ser compatibles con los recursos existentes y los previstos para el futuro. Se tienen en cuenta la posición de mercado de la organización, su penetración en el mercado - aquí la ubicación geográficanivel, y el nivel de los productos. Se consideran las posibilidades de diversificar la organización en términos de clientela, geografía y productos. Y por último, se evalúan los resultados: si la organización ha cumplido con el plan previsto. Los factores de riesgo estratégicos determinan si el riesgo será bajo, alto o moderado, y los cambios pueden ser decrecientes, crecientes o estables.
Riesgos y daños a los intereses del país
Los riesgos estratégicos de una organización se pueden clasificar por la escala de la amenaza, por la localización de sus fuentes, por los mecanismos y áreas de la amenaza y, finalmente, por las áreas de implementación. Cualquier riesgo puede dañar los intereses nacionales, empeorar las perspectivas de desarrollo sostenible de la economía del país.
Aquí podemos designar dos grupos de factores: externos e internos. Los desafíos (factores externos) son cualquier cambio negativo en la situación internacional, tanto en el ámbito político como económico, ya que están estrechamente relacionados entre sí. Y hoy se pueden observar tendencias desfavorables en el desarrollo mundial.
Los factores internos son la posibilidad de una crisis de los sistemas sociales y económicos, así como los requisitos previos para tal desarrollo. En la mayoría de los casos, esto es el resultado de no tomar decisiones estratégicas o de tomar decisiones ineficaces en términos de aspectos prioritarios: ambientales, técnicos, científicos, económicos, sociales, políticos, militares.
Grupos de riesgo de escala estratégica
Al localizar el origen de las amenazas, se distinguen de la misma manera los riesgos externos e internos de escala nacional. Influencia externa en el entorno socioeconómicosistema del estado desde el exterior, y los internos se desarrollan dentro de un sistema socioeconómico separado. La escala de la implementación de amenazas puede ser diferente: planetaria, internacional y nacional.
Estos son fenómenos naturales peligrosos: desastres naturales que conducen a una emergencia. Se trata de desastres sociales de carácter biológico, como las epidemias transfronterizas y federales, medidas por su gravedad. Estos son fenómenos de la esfera sociopolítica: revoluciones, guerras, ataques terroristas, así como de la esfera económica, que también es muy dolorosa: caídas de precios, cambios bruscos en los tipos de cambio, incumplimiento y similares.
Peligros para una organización individual
Hay varias razones por las que los riesgos son peligrosos para una organización con consecuencias negativas. Si tales peligros se materializan, la organización puede perder cuota de mercado, reducir las ventas o incluso salir del mercado por completo. Hay situaciones en las que es simplemente imposible transferir el riesgo de una organización a un tercero (una compañía de seguros, por ejemplo). Muchos riesgos de escala estratégica son difíciles de identificar, prever y sistematizar, ya que aparecen en el curso de la actividad en la mayoría de los casos de forma inesperada.
Los riesgos son especialmente grandes en las inversiones, las finanzas, la contratación, según el tipo de actividad de la organización. Es difícil describir la escala cuantitativa de las pérdidas esperadas, porque no solo hay pérdidas directas, sino también indirectas, y hay muchas de estas últimas. Se trata de una reducción de la rentabilidad, lucro cesante, daño a la reputación ymucho más. Y un error en el cálculo del potencial estratégico de una organización conlleva consecuencias aún más complejas.
Estimaciones correctas e incorrectas
Las estimaciones erróneas del potencial de la empresa están asociadas a errores en la información sobre el potencial técnico y tecnológico de la organización, ya que los métodos de diagnóstico son diferentes, y en ocasiones la elección se detiene en lo insuficientemente adecuado para este caso. También a menudo se ignora o f alta información sobre el inminente s alto tecnológico en la industria de esta industria. Los gerentes a veces malinterpretan el grado de autonomía de su organización cuando es mucho más dependiente de estructuras externas -industriales o comerciales- de lo que se cree.
Situaciones también son posibles cuando se hace una evaluación incorrecta de la división de derechos relacionados con la propiedad, de hecho, la situación allí es completamente diferente. Lo mismo con los derechos de administrar y poseer tierras, bienes de producción, rentas y similares. Pero el error más común en las evaluaciones es el pronóstico de la dinámica de los cambios socioeconómicos en el entorno externo. Si el escenario de riesgos estratégicos se elabora incorrectamente, el plan desarrollado para el desarrollo de la organización no podrá realizarse, además, las consecuencias pueden ser muy deplorables.
Funciones de análisis de riesgos
Es mejor iniciar el análisis con el establecimiento de características e identificación, donde el riesgo se considera relativo al objeto de ocurrencia. De esta forma, se puede determinar la naturaleza de la ocurrencia del riesgo y se puede dar su descripción detallada. La etapa de identificación implica el establecimiento de una secuencia de acciones en los enfoques generales o estándar a la hora de conocer las características de la organización. Esta es una comunicación cercana con todas las personas responsables en los departamentos, comparando el desempeño actual con el desempeño esperado.
Procedimientos básicos de análisis de riesgos: búsqueda e identificación de todas las alternativas posibles para resolver un problema particular, evaluación de las consecuencias en términos económicos después de la implementación de la decisión, caracterización de todos los efectos secundarios que afectan negativamente el resultado, luego una A continuación se presenta la evaluación integral del riesgo estratégico. En el proceso de análisis, la evaluación diferencia los riesgos según el grado de impacto en las actividades de la organización.
Desarrollo de una estrategia para posibles riesgos
Las condiciones modernas obligan a cualquier organización a actuar en la incertidumbre, pero los riesgos estratégicos se tienen en cuenta principalmente. Todo esto porque tienen algunas características a las que debes prestar atención. La definición de una estrategia no trae resultados inmediatos, por lo general su realización termina con una clarificación de la dirección general, que al menos asegurará la estabilidad de la organización en el mercado.
Cuando se está formando una estrategia, nadie ha sido capaz de prever literalmente todos los riesgos y oportunidades. Todo el mundo utiliza información generalizada, a menudo incompleta, a veces imprecisa. Por lo general, esto solo aumenta la incertidumbre.
Zona de incertidumbre
Por lo tanto, es razonable prever de antemano la existencia de esta peculiar zona, es decirdesarrollar tantas opciones para el desarrollo de la organización como sea posible, y solo las óptimas, de acuerdo con una combinación de condiciones externas e internas. La retroalimentación en el desarrollo de una estrategia y el cálculo de riesgos aumenta significativamente: tan pronto como aparece una nueva solución a un problema, aparecen ciertas alternativas.
Aquí, siempre se tiene en cuenta la recepción de nueva información, adicional, y por lo tanto la búsqueda de soluciones se lleva a cabo con más propósito y se acompaña de la adquisición de una solución aún más preferible. Los objetivos estratégicos planeados inicialmente pueden ajustarse muchas veces e incluso rechazarse con la aparición de nuevas amenazas.
Cómo reconocer los riesgos
La gestión estratégica utiliza una metodología especial que enseña a determinar no solo los riesgos existentes, sino también a anticipar la escala de las consecuencias futuras, tanto negativas como positivas (sí, el riesgo, como dicen, es una causa noble, y no son momentos en los que es necesario asumir riesgos en aras del azar que se presenta en beneficio de la organización). En esta metodología, hay formas de evaluar toda la industria y, en particular, los competidores. Y a veces esta información por sí sola es suficiente para evaluar correctamente los riesgos existentes.
Por ejemplo, tanto los competidores potenciales como los existentes se evalúan con este método, las previsiones sobre los compradores se consideran por separado. Se estudian todos los sustitutos existentes de los productos en los que se dedica la organización. Y finalmente, los proveedores son evaluados desde todos los lados. Los primeros tres factores evaluarán los riesgos comerciales (la aparición de competidores, el comportamiento del cliente, el nivel de demanda; esto esbeneficios e ingresos comerciales). La gestión de los riesgos existentes es posible si los gestores los evalúan correctamente.
Conclusiones
La planificación y gestión de riesgos son los métodos tecnológicos más interesantes y amplios de gestión de riesgos. Siempre se basan en ciertos errores que se cometieron junto con la adopción de decisiones relacionadas con el desarrollo de la organización. Y para gestionar los riesgos estratégicamente, es necesario aprender a ver a través del negocio con todas sus debilidades, evaluar adecuadamente cada amenaza asociada con la elección o el cambio de estrategia y no perder de vista los riesgos en el curso de su implementación.
