El medio para transformar los datos obtenidos durante el análisis del entorno en un plan para la estrategia de la organización es el análisis estratégico. Sus herramientas son los métodos cuantitativos, los modelos formales y el estudio de las particularidades de una determinada organización. Típicamente, el análisis estratégico pasa por dos etapas: comparativa, cuando se analiza la brecha entre los objetivos de la organización y las oportunidades reales, e identificación de alternativas estratégicas, cuando se analizan las opciones posibles para el desarrollo de esta organización. A esto le sigue la etapa final de desarrollo de la estrategia, la selección de la opción más adecuada y la preparación de un plan estratégico.
Primer método de análisis
El análisis de brechas es bastante simple y es un método eficaz en la gestión cuando se realiza el primer paso del análisis estratégico. Su propósito es determinar la brecha entre los deseos de la organización y sus capacidades, y si tal brecha existe, es necesario buscar la forma más efectiva de llenarla. El análisis estratégico requiere cierto algoritmo en el estudio de tal brecha.
Primeroes necesario identificar el principal interés de la empresa, que se expresa en términos de planificación estratégica. Aumentar las ventas, por ejemplo. Además, se aclaran oportunidades reales, se realiza un análisis estratégico del entorno y se proyecta el estado futuro de la organización, por ejemplo, en cinco años. Es necesario definir indicadores específicos en el plan estratégico que correspondan a los principales intereses de la empresa. Luego se establece la diferencia entre los indicadores identificados y las posibilidades dictadas por el estado real de cosas. Y finalmente, se están desarrollando programas especiales que contienen formas de llenar este vacío.
Segundo método de análisis
La segunda forma de realizar un análisis de brechas es determinar la diferencia entre los pronósticos extremadamente modestos y las expectativas más altas. Si, por ejemplo, la gerencia espera una tasa de rendimiento real del veinte por ciento sobre su capital invertido, y la investigación muestra que la tasa real es un máximo del quince por ciento, entonces se recomienda una discusión detallada sobre la recaudación de fondos y las medidas necesarias para llenar esa brecha del cinco por ciento. necesario.
Puedes llenarlo de diferentes maneras. Puede ser un aumento de la productividad para alcanzar el veinte por ciento deseado, o el abandono de la ambición y la satisfacción con el quince. El último es definitivamente una broma. Pero en cualquier caso, el análisis estratégico de la organización seguramente te obligará a encontrar la forma adecuada de llenar el vacío existente entre lo que quieres y lo que puedes hacer.
Clásicomodelo
Uno de los modelos más potentes de análisis estratégico de una organización apareció allá por 1926, cuando ya se estudiaba la dinámica de costes y se asomaba la curva de experiencia. En este método se asocia la definición de una estrategia y la consecución de una ventaja a través de costes mínimos. ¿Cómo disminuyeron los costos si aumentó el volumen de producción? Esto se debió a una serie de factores específicos. Se realizó un profundo análisis estratégico interno de cada uno de ellos. En primer lugar, los costos se redujeron debido a la expansión de la producción, en la que casi siempre aparecen nuevas tecnologías que dan tal ventaja. Paralelamente, la elección de la forma más efectiva de organizar la producción y la capacitación del personal con la transferencia de dicha experiencia. De esta forma, la organización logra economías de escala.
La curva de experiencia se aplica principalmente en el campo de la producción de materiales. En consecuencia, el propósito del análisis estratégico es identificar la dirección principal de la estrategia de la organización. Por lo general, esto es para capturar la mayor participación de mercado posible, porque solo los competidores más grandes tienen la oportunidad de lograr los costos más bajos y, por lo tanto, las ganancias más altas. Pero la reducción de costes no puede estar asociada únicamente a un aumento de la producción. Es mucho más importante contar con equipos de alta tecnología, que estén diseñados para una producción absolutamente a cualquier escala, incluso una muy pequeña. Hoy, por ejemplo, los equipos modulares o la informatización han penetrado literalmente en todas partes, y esto no puede sino proporcionar una altaactuación. Lo principal es tener oportunidades de maniobra, de reestructuración rápida para resolver las tareas más diversas y específicas. Este modelo, por supuesto, eventualmente reveló deficiencias. La principal es aquella que tiene en cuenta un único problema interno de la organización, y no se realiza en absoluto el análisis estratégico del entorno externo (es decir, se ignoran las necesidades de los clientes, por ejemplo).
Mercado y ciclo de vida
La planificación estratégica y el análisis estratégico no pueden prescindir de un análisis de la dinámica del mercado, para lo cual es necesario aplicar un modelo bien conocido que repite, por analogía con el ciclo de vida de un ser biológico, el ciclo de vida de cualquier producto. En el mercado, un producto también pasa por etapas importantes, cada una con su propio nivel de distribución y muchas características distintivas de marketing. Por ejemplo, un nuevo producto para bebés nace e inmediatamente entra en la vida, es decir, en el mercado, donde al principio no se esperan grandes logros de él, es decir, las ventas serán pequeñas y los fabricantes se centrarán solo en el crecimiento.
Esta etapa puede retrasarse, pero si el bebé está sano y los productos son de alta calidad, crecerá rápidamente y las ventas aumentarán. La segunda etapa es la etapa de crecimiento, que requiere una estrategia diferente. Luego viene la madurez: la estrategia se centra en la estabilidad, porque las ventas son estables. Y finalmente, la vejez. El mercado está saturado con este producto, se produce una disminución, las ventas están disminuyendo y, por lo tanto, se está desarrollando una estrategia de reducción. apuntarEste modelo es para determinar la estrategia correcta en los negocios, siguiendo paso a paso la ruta de los productos en el mercado. Hay muchas modificaciones a tales ciclos de vida, todo depende del tipo de producto. Pero es imposible vincular firmemente el análisis estratégico moderno con el modelo del ciclo de vida.
Productos y mercado
En 1975, un destacado economista Steiner propuso un nuevo modelo, que es una especie de matriz con la clasificación de los mercados, así como productos que ya existen, nuevos, relacionados con los existentes y completamente nuevos. Esta matriz puede mostrar diferentes niveles de riesgo y probabilidad de producción y beneficio exitosos, considerando una variedad de combinaciones de mercado y producto. Este modelo todavía se usa hoy para realizar análisis de gestión estratégica para determinar la probabilidad de éxito desde el principio, al elegir un tipo de negocio, sin perder la capacidad de ver la proporción de inversiones para diferentes unidades. Todo esto significa que es posible formar la cartera de valores de una organización con bastante precisión.
El desarrollo del análisis estratégico tiene lugar durante la formación de modelos de cartera, ya que es entonces cuando es posible predecir tanto el presente como el futuro de un negocio que comienza, considerar el atractivo del mercado y la capacidad de nuevos productos para competir en él. El primer modelo de cartera clásico provino de Boston Consulting Group (BCG). Con su ayuda, se determinaron las posiciones principales del nuevo negocio. Hay cuatro de ellos:
1. El negocio es altamente competitivo, creado para un mercado de rápido crecimiento. La posición es ideal - "estrella".
2. El negocio también es altamente competitivo, pero creado para mercados que ya están maduros y saturados, incluso propensos al estancamiento. Esta es una excelente fuente de efectivo para la organización, lo que se conoce como "vaca lechera", "bolsa de dinero".
3. Un negocio sin buenas posiciones competitivas, pero operando en un mercado prometedor. Todavía no es un futuro muy bien definido, con un signo de interrogación.
4. Un negocio con una posición competitiva débil en un mercado que está estancado. Estos son los parias del mundo de los negocios.
Uso del modelo de Boston
El modelo BCG se utiliza para hacer inferencias interrelacionadas sobre la posición de una empresa, sobre cada una de sus unidades de negocio dentro de una organización y, por supuesto, sobre las perspectivas estratégicas. Usando esta matriz, la gestión de la organización forma una cartera, ya que se determinan combinaciones de todas las inversiones de capital en diferentes industrias y unidades de negocio. Qué más tiene de bueno este modelo: la matriz BCG ofrece varias opciones de estrategias. Con un aumento en la participación de mercado y el crecimiento del negocio, el “signo de interrogación” se convierte fácilmente en una “estrella”, y siguiendo la estrategia de la “vaca lechera”, es decir, al mantener la participación de mercado, el negocio también retendrá ingresos que son importantes para innovación financiera y solución de los problemas que enfrenta cada tipo de negocio en crecimiento.
La tercera opción es la llamada "cosecha" cuandola empresa obtiene la máxima participación en las ganancias a corto plazo, incluso si reduce la participación en el mercado. Esta estrategia no es para negocios fuertes. Así actúan las viejas "vacas" y "signos de interrogación", que no consiguieron convertirse en exclamación. Si las oportunidades de invertir en un negocio difícil se agotan y la posición aún no mejora, existe una estrategia para este caso. El negocio se está liquidando y las ganancias se utilizan en otras industrias.
Ventajas y desventajas
Las ventajas del modelo BCG son, en primer lugar, que permite analizar las relaciones entre todas las unidades de negocio que componen la organización, persiguiendo los objetivos a más largo plazo. En segundo lugar, este modelo es capaz de analizar las distintas etapas de desarrollo del negocio en su conjunto y de cada una de sus unidades de negocio. Y la ventaja más importante: el modelo es simple y fácil de entender, pero sin embargo ofrece un excelente enfoque para recopilar una cartera comercial (es decir, los valores de la organización).
Las desventajas son dos cosas. La primera es que con la ayuda de este modelo, las oportunidades comerciales no siempre se evalúan con precisión, no se calculan todas las oportunidades. Pueden aconsejar abandonar el mercado, cuando aún no se han completado todos los cambios internos y externos, y la posición del negocio aún podría enderezarse e incluso avanzar hacia una exitosa. Por ejemplo, cierto agricultor en los años setenta apenas llegaba a fin de mes, y luego se fue la moda de los productos orgánicos, y su negocio pudo convertirse en una “vaca lechera”, pero tarde, se vendió, porque el modelo BCG no preveía esa posibilidad.. El segundo inconveniente es un enfoque excesivo en los flujos de efectivo (cash), y los momentos organizacionales casi siempre están respaldados por inversiones, de esta manera es mucho más eficiente. El enfoque en el crecimiento ultrarrápido tampoco es tan bueno, porque no ve las posibilidades de aplicar métodos de gestión nuevos y más efectivos para mejorar el negocio.
Matriz multifactorial
Esta es una versión más sofisticada del modelo de cartera desarrollado por McKinsey & Company, una conocida empresa de consultoría internacional que opera incluso en Rusia. Esta matriz fue ordenada por General Electric Corporation. Junto a un modelo de cartera simple, una matriz multifactorial tiene muchas ventajas y desventajas no menos significativas.
En primer lugar, esto es teniendo en cuenta la mayor cantidad de factores, tanto del entorno externo como interno de la organización. Pero, usando este modelo, también es imposible proteger completamente el análisis de conclusiones erróneas. Quizás por eso no existen recomendaciones específicas de comportamiento para actividades en un mercado en particular. También es posible una evaluación subjetiva o distorsionada de la posición de una empresa en el mercado.
Propósito del análisis estratégico
El objetivo principal es evaluar los mayores impactos en la posición actual y futura de la organización analizada, es igualmente importante determinar el impacto específico en la elección estratégica. Con base en los objetivos identificados de la organización, se determinan las principales tareas que enfrenta la organización, lo que ayudará a proporcionar indicadores paraplanificación estratégica (además, independientemente de la naturaleza de estos indicadores, financieros o no).
Entonces, el primer paso en el análisis estratégico es identificar los siguientes componentes: la meta principal, los objetivos principales, las expectativas y el empoderamiento dentro de la organización. En el contexto del objetivo y las tareas principales, es mucho más fácil formular estrategias y todos los criterios por los cuales deberán evaluarse. En el objetivo: todo el significado de la existencia del negocio y la naturaleza de la organización. Las tareas principales son planes a mediano y largo plazo para lograr este objetivo.
Mobiliario exterior e interior
Este es el segundo componente del análisis estratégico: una descripción del entorno externo donde existe la organización, y todos los elementos del entorno externo (económico, social, tecnológico, político) deben investigarse. Dado que el entorno externo es constantemente fluido y está obligado a sufrir cambios significativos, la organización deberá resolver los problemas estratégicos más importantes a medida que se presenten. Hay un entorno micro y macro, y están interconectados entre sí. El microentorno es el entorno inmediato. Es necesario analizar la estructura competitiva de esta industria, donde ha trabajado esta organización, así como los parámetros de desarrollo de esta industria. El macroambiente ofrece para el análisis factores macroeconómicos, sociales, legales, tecnológicos, internacionales que afectan directamente a esta organización.
El tercer componente del análisis estratégico es internosituación en la organización. Determina la calidad y la integridad de los recursos a disposición de la organización, teniendo en cuenta las principales desventajas y ventajas de este negocio. El análisis estratégico interno revela el panorama general de las limitaciones y los impactos que se imponen a las opciones estratégicas, identificando las fortalezas y debilidades de la organización, identificando las expectativas y oportunidades para influir en el proceso de planificación del desempeño.
