¿Análisis de la competencia cada cinco años? ¿En serio? Sí, ahora en cinco años, industrias enteras están muriendo y están naciendo otras nuevas. ¿Quizás hoy, cuando todo alrededor está cambiando a una velocidad cósmica, tales análisis no son necesarios en absoluto? ¿Y qué pasa con la evaluación comparativa? ¿Es esto también un análisis de mercado competitivo? Tenemos los comentarios y preguntas correctos frente a nosotros, y comenzaremos con ellos.
La viabilidad del análisis competitivo estratégico no es una cuestión ociosa. Muchos dueños de negocios y ejecutivos han renunciado a este tipo de investigación de mercado últimamente. Sus argumentos son la f alta de voluntad para gastar tiempo y dinero en algo que no tiene valor informativo y no hará ningún cambio en su estrategia comercial. Por supuesto, tal punto de vista tiene derecho a la vida y, además, es absolutamente lógico y correcto. Pero solo en ciertos casos.
Benchmarking suena mucho más moderno. Pero en el fondo, este es el mismo análisis competitivo, simplemente se lleva a cabo con un objetivo diferente, que se puede formular como “alinearse con el estándar, es decir, con los mejores”. Estetipo de análisis está más relacionado con el campo de la dirección estratégica que con el del marketing. Pero los métodos de análisis de la competencia son exactamente los mismos.
Si realiza este tipo de investigación de mercado, ¿con qué frecuencia lo hace? ¿Y con qué profundidad? ¿Y cómo identificar a los principales competidores? ¿No todos deben tomarse para la comparación analítica? Esta es la segunda serie de preguntas que deben responderse antes de comenzar cualquier trabajo relacionado con los competidores de su empresa. Comencemos la revisión con el peso pesado clásico en el marketing competitivo y marquemos las i en la versión "anticuada" de cinco años: el análisis de la competencia de Michael Porter. Al mismo tiempo, nos ocuparemos de su anticuado. Pero antes de eso, definamos los objetivos del análisis competitivo: estas son tecnologías para identificar competidores significativos y predecir su comportamiento en el mercado.
Análisis a largo plazo de Porter
El análisis de Porter en realidad no se lleva a cabo más de una vez cada tres o cinco años. El estilo de trabajo en este caso es "pieza": cada empresa competitiva se analiza por separado y en etapas:
- Potencial del competidor: fortalezas y debilidades.
- La principal fuerza impulsora del competidor. ¿Qué quiere en el mercado? Sus metas y motivación.
- Posición estratégica actual del competidor y oportunidades de mercado a corto plazo.
- Los planes futuros del competidor para el mercado y la industria en general.
- Pronóstico de las acciones de la competencia para el futuro.
El análisis competitivo de las empresas de Porter requiere mucho esfuerzo y tiempo. esta comercializaciónheavyweight es útil en empresas y empresas que operan con equipos costosos y tecnologías "largas". Este tipo de empresas requieren inversiones a largo plazo y no crecen en uno o dos años. Por ejemplo, empresas de la industria nuclear, plantas de procesamiento metalúrgico o petroquímico, cuya construcción requiere grandes inversiones financieras. A menudo, hay casos en que estos gigantes no piensan en absoluto en la competencia (ni siquiera mantienen a tales especialistas en el personal de marketing), lo cual es un grave error estratégico. "Gran barco, gran viaje" es la definición más precisa de la idoneidad del análisis empresarial competitivo de Porter para pesos pesados industriales.
Por cierto, los pesos pesados no solo están en las industrias "pesadas". Hay cada vez más de ellos en la industria de la consultoría en la actualidad. La competencia entre ellos es seria, por lo que un análisis preventivo del entorno competitivo también debe ser profundo y detallado. La diferencia con las empresas "pesadas" en la frecuencia de análisis. El negocio de la consultoría es mucho más móvil, las revisiones de cinco años de los competidores son indispensables, al menos aquí se necesitan estudios anuales.
Cinco fuerzas de competencia
Michael Porter tiene una teoría de las cinco fuerzas de la competencia. Es imperativo conocer esta teoría, ayuda a los mercadólogos y líderes empresariales a tomar la decisión correcta sobre la idoneidad y profundidad del análisis competitivo de la empresa “aquí y ahora”. Regla de las Cinco Fuerzas de la Competición:
Cuanto más débil es la influencia de las fuerzas competitivas, más oportunidades tiene la empresa para obtener grandes ganancias en la industria. Ypor el contrario, cuanto mayor sea la influencia de las fuerzas competitivas, mayor será la probabilidad de que ninguna empresa pueda proporcionar un alto retorno de la inversión
Nuevos jugadores en un mercado competitivo
Los novatos son peligrosos debido a sus posibles nuevas tecnologías, comportamientos y estándares: nunca se sabe qué esperar de ellos. Menos peligrosos son los recién llegados a las industrias con medios de producción costosos: simplemente no existen o son muy pocos. Tales industrias tienen una alta barrera de entrada. La altura de este umbral (y, por tanto, la protección frente a nuevos jugadores) puede verse influida por varios mecanismos y formas:
- Los costos de producción de alto volumen por unidad son mucho más bajos que los de producción de volumen medio o bajo. Una rentabilidad inicial demasiado baja se convierte en una barrera insuperable para los principiantes.
- La multitud de marcas y marcas con amplias líneas de productos dentro de ellas hace que sea difícil para un principiante encontrar un nuevo nicho gratuito.
- La necesidad de largas y grandes inversiones en insumos (equipos costosos de alta tecnología) prácticamente bloquea el camino para los recién llegados a la industria.
- El alto nivel de costos fijos genera ganancias mínimas o nulas en las etapas iniciales de producción.
- La inaccesibilidad de la audiencia consumidora es otra barrera importante para los nuevos emprendedores - debutantes.
- La protección más penetrante es la participación estatal a través de regulaciones y requisitos de productos estrictos y la participación estatal en las empresas. A mayor grado de participación estatal, menorel grado de deseo de incorporarse al mercado entre los nuevos jugadores. Los principiantes siempre necesitan más espacio para maniobrar, nuevos movimientos y reconstrucciones rápidas. Dichos números no funcionarán con el estado…
- No olvidemos las amplias capacidades "militares" y las ventajas competitivas de las empresas existentes: pueden resistirse a la entrada en el mercado de diversas formas, desde la presión publicitaria hasta el dumping de precios para mantener la cuota de mercado.
Poder del consumidor
Una de las páginas más brillantes de todo el marketing moderno. El poder del cliente siempre ha sido alto, hoy en día el grado de poder del consumidor está aumentando rápidamente con la tasa de crecimiento.
Este crecimiento hace que la competencia sea aún más dura. Los requisitos para la calidad del producto y especialmente para el precio de este producto pueden anular todos los esfuerzos de la empresa en forma de beneficio cero. El consumidor de hoy es caprichoso y, a menudo, manipula a las empresas competidoras. Los métodos modernos de análisis competitivo incluyen necesariamente una "página" de comportamiento del consumidor, ahora es un componente obligatorio del marketing.
Suministradores de energía
La influencia de los proveedores en la competitividad de las empresas es mayor de lo que parece. En primer lugar, estos son los precios de las materias primas y los recursos intermedios, que finalmente afectan la rentabilidad durante la venta del producto final de la empresa. Los proveedores tienen otra poderosa palanca de influencia: la calidad de las materias primas. Y por supuesto, la puntualidad de su entrega. La dictadura de los proveedores puede manifestarse de forma especialmente clara si hay pocos en el mercado.industrias Cualquier análisis competitivo de una organización que afirme ser eficaz debe incluir un desglose detallado de todos los proveedores.
El poder de los productos sustitutos: más allá de los genéricos
La aparición de sustitutos de diversa índole en el mercado puede ser un auténtico desastre tanto para los consumidores como para los fabricantes de productos originales. En primer lugar, su calidad y precios son mucho más bajos, lo que distorsiona toda la imagen competitiva en la dirección del juego deshonesto. Cambiar al consumidor a productos sustitutos sin un trabajo explicativo puede conducir a los eventos más desafortunados. Esto es especialmente cierto para las industrias farmacéutica (producción y venta de genéricos baratos) y de consumo de alimentos. En el análisis del entorno competitivo de una empresa, es importante no pasar por alto este factor bastante nuevo en el desarrollo de los mercados.
Competencia entre los tuyos
Las empresas compiten de manera diferente en el mercado, generalmente uno de los cuatro patrones de comportamiento en respuesta a las estrategias rivales:
- Un competidor pausado o bien no nota los "movimientos corporales" de sus rivales del mercado, o lo hace lentamente y en pequeña cantidad. La naturaleza de tal comportamiento puede ser cualquier cosa: desde la impenetrable estupidez de los especialistas en marketing (esto bien puede serlo) hasta la completa confianza en sus clientes leales (nuevamente, la estupidez de los especialistas en marketing). O tal vez la situación real de la empresa es tan poco envidiable que simplemente no hay recursos para responder adecuadamente a los competidores. Lo principal aquí es entender las razones de tal lentitud.
- Competidor selectivo "Travieso" y reaccionasolo a tipos selectivos de ataques competitivos, por ejemplo, para aumentar la actividad publicitaria, mientras que no está interesado en los recortes de precios de dumping. También es necesario entender las razones de tal inteligibilidad.
- Lion es muy agresivo en el mercado según todos los criterios posibles, incluso como reacción a cualquier cambio en las estrategias competitivas. Pero con el "león" es fácil: no es necesario devanarse los sesos, adivinar el motivo de su algún tipo de pasividad, simplemente no existe tal pasividad.
- El competidor impredecible es el más difícil porque nunca sabes lo que lanzará en el último momento. A veces es un golpe en respuesta a un golpe, a veces se ignora por completo. Por lo general, se trata de pequeñas empresas que deciden por sí mismas cuándo pueden darse el lujo de "pelearse" y cuándo no.
Hay otro método relacionado con los modelos modernos de análisis competitivo. Este es un diagnóstico preciso de las perspectivas y el potencial de una empresa competidora. Para ello, debe recopilar los siguientes datos:
- Cuota de mercado actual del competidor.
- Porcentaje de clientes que eligen esta empresa en respuesta a la pregunta "¿Qué empresa de la industria le viene primero a la mente?" habla del conocimiento del consumidor.
- El porcentaje de clientes que nombran esta empresa en respuesta a la pregunta "¿De quién serían los productos que comprarías si quisieras?" habla de la le altad del cliente.
Este es un análisis muy costoso de las ventajas competitivas y el potencial, pero el juego vale la pena, especialmente cuando se trata de un formidable oponente de mercado con el que construirestrategia competitiva a largo plazo. El caso es que este trío de diagnóstico informacional tiene un patrón importante: las empresas que tienen un alto porcentaje en los dos últimos puntos definitivamente aumentarán su participación en el primer punto.
Criterios de evaluación y selección de competidores para análisis
La forma más precisa de medir el éxito de un competidor es conocer su resultado final. Pero si esto no es posible, tendrás que jugar. Si hablamos del análisis competitivo de una empresa, especialmente industrial, entonces los criterios para evaluar a sus competidores serán más tradicionales:
- tamaño de la empresa;
- rendimiento;
- características especiales de los bienes o servicios, en su caso;
- clientes;
- sistema de promoción de productos.
Pero si se trata de una empresa de servicios, no podemos prescindir de criterios adicionales para analizar sus ventajas competitivas:
- popular entre los compradores;
- visibilidad en los motores de búsqueda;
- actividad publicitaria y estimación de presupuestos publicitarios;
- trabajar con redes sociales;
- calidad del sitio web corporativo;
- espía secreto: llamada, "compra de prueba".
Es difícil sobrestimar la importancia de la información confiable sobre los competidores, incluido el número máximo de características y evaluaciones comparativas, fortalezas y debilidades, herramientas de marketing, etc. La información relevante sobre cada competidor, sin la cual es imposible un análisis de mercado competitivo efectivo, incluyeusted mismo los siguientes elementos:
- Objetivos estratégicos en el mercado (captar nuevos sectores o grupos de consumidores, aumentar la cuota de mercado, entrar entre los tres primeros, etc.).
- Situación actual del mercado (posición en el grupo).
- Disponibilidad de estrategias de cambio estructural (expansión, absorción, contracción).
- Potencial financiero y tecnológico, fortalezas y debilidades;
- Cartera de productos: su estructura y estrategias de cambio.
A menos que cuente con expertos dedicados, es poco probable que conozca la redacción exacta de los objetivos estratégicos de las empresas competitivas. Pero los objetivos se pueden resolver respondiendo a una de las preguntas principales de cada competidor: "¿Qué está buscando en el mercado?"
Análisis de fortalezas y debilidades de los competidores
Cada empresa define sus objetivos en el marco de la planificación estratégica, teniendo en cuenta muchos factores: este es un clásico de la gestión estratégica. Los recursos y las capacidades son los dos factores principales que determinan el éxito y la implementación de la estrategia y los objetivos establecidos por los competidores.
La mayoría de las veces, la información sobre flujos de efectivo, volúmenes de ventas, ganancias y capacidades de producción no es directa, sino secundaria: a partir de rumores, experiencia personal, etc., es difícil considerarla confiable. La investigación de mercado entre proveedores y consumidores ayudará a mejorar su calidad. Los distribuidores, si los hay, también pueden ser valiosas fuentes de información.
Trabajo previo
Primero debe encontrar y seleccionar a los competidores adecuados paramás análisis de la competencia. Por lo general, no hay más de cinco competidores de este tipo. Las fuentes de información sobre ellos son muy diferentes, pueden ser suficientes para un análisis cualitativo:
- Investigación de clientes: encuestas y recopilación de opiniones de los consumidores. Este tipo de información del cliente es especialmente útil para analizar las fortalezas y debilidades de los competidores.
- "Mystery Shopper" - observación confidencial de ventas competitivas de varios formatos en la persona de un comprador externo. El método es informativo para identificar debilidades y fortalezas, especialmente pequeños detalles que solo un ojo profesional puede ver.
- Investigación en Internet: una gran reserva de información, desde sitios web corporativos, hasta foros profesionales y recopiladores especiales de reseñas y opiniones. No se olvide de los presupuestos de publicidad en línea, la publicidad contextual en línea y las redes sociales: todo esto es un verdadero Klondike informativo, si se usa correctamente.
- Si es posible, entrevistas y encuestas a expertos en tu industria y mercados en general. Si esto no es posible, controle y lea más todas las posibles opiniones de expertos en la Web.
- Algunas de las personas con más conocimientos son vendedores de campo. No solo necesitan ser entrevistados, deben ser amigos constantes de ellos, hacer preguntas, pedirles que sigan a uno u otro vecino de la competencia y a sus vendedores. La información de campo se distingue por su confiabilidad y, lo más importante, por su prontitud y actualización constante.
- Exposiciones de perfil, reseñas, seminarios, conferencias. No hay comentarios aquí.
Los diez pasos del análisis competitivo
- Una descripción general del nivel general de competencia en su industria. En esta etapa, estamos hablando de la "movilidad" del mercado, que depende de la cantidad de jugadores en el mercado, la velocidad de aparición de nuevos productos. En mercados altamente competitivos con muchos jugadores, es más difícil encontrar un nicho libre, empleados calificados (tienen altas expectativas salariales). En tales casos, el riesgo de pérdida de beneficios es mayor. Debe monitorear constantemente el estado general del mercado, teniendo en cuenta sus propias revisiones anteriores durante los últimos tres años. No necesita creer en los sitios de perfiles o revistas que publican tales reseñas, haga las suyas propias, no sea perezoso.
- Formar un mapa de competidores es un paso muy simple y al mismo tiempo útil. El mapa se basa en dos parámetros: tasa de crecimiento (verticalmente) y cuota de mercado (horizontalmente). Muchos se harán la pregunta: “¿por qué construir un mapa cuando los líderes del mercado ya son bien conocidos?” Responderemos: no seas perezoso aquí, construye. El efecto mágico de la imagen: todo se ve mejor y de una manera completamente diferente, lo garantizamos. Seguro que encuentras un par de momentos interesantes para ti. Es muy posible que no sea en absoluto el líder generalmente reconocido que gobierna el mercado, pruébelo. Basta con colocar sólo cinco empresas. Y no olvide colocar su empresa en el mapa.
- Análisis competitivo de líneas de productos. Las reglas a veces se llaman maletines. Lo principal es un análisis exhaustivo y honesto de nuestros productos y los de los demás. Pueden ser pruebas, encuestas, foros. Prestamos especial atención a los productos clave que dan el más altoparticipación en las utilidades o volumen de ventas. Este es un análisis y una competencia de éxitos, propios y ajenos.
- El análisis de precios debe realizarse con la asignación de tres o cuatro segmentos de precios clásicos: segmento económico, medio, alto y premium.
- Análisis de distribución y venta de productos de la competencia. Después de identificar los principales canales de venta, investigue y compare las cuotas de anaquel de los productos y la calidad de exhibición.
- Análisis de las posiciones de los competidores desde el punto de vista de los consumidores. Este punto de vista en realidad puede ser erróneo, pero estos errores son extremadamente importantes para el análisis; después de todo, no es alguien quien se equivoca, sino sus clientes. Los criterios para este análisis también parecerán "filisteos": barato - caro; conocido desconocido; alta calidad - baja calidad; regular - especial.
- Estimación de la publicidad y promoción de los productos de la competencia, incluido el presupuesto de publicidad. Es mucho más fácil encontrar y evaluar información sobre publicidad si se distribuye en la web. Hay una serie de sitios y programas con los que puede encontrar no solo números, sino también estadísticas sobre el comportamiento publicitario de los competidores. No debemos olvidarnos de los diseños publicitarios: de ellos puede encontrar datos sobre estrategias de persuasión del consumidor, la información de "inteligencia" más valiosa.
- Formación de un retrato de un consumidor clave en los interiores de sus competidores. Los parámetros no han cambiado durante mucho tiempo y corresponden a la descripción de cualquier grupo objetivo de personas: edad, sexo, ingresos, qué criterio se elige el producto.
- Análisis de las capacidades tecnológicas de los competidores, que incluyen la competencia del personal, las capacidades de soporte de TI,estabilidad financiera, "movilidad" tecnológica, etc. En esta etapa, ninguna información sobre los competidores será superflua.
- Para el postre, tenemos un análisis DAFO clásico de ventajas competitivas con sus fortalezas, debilidades, amenazas y fortalezas. En un análisis competitivo, no es necesario implementar una versión detallada del análisis FODA, la opción ligera con uno o dos puntos principales para cuatro puntos es suficiente.
Y ahora la evaluación comparativa
Se puede llamar un análisis competitivo de la industria. O inteligencia de marketing. O simplemente una comparación con las mejores prácticas de la industria. ¿Para qué? Ser mejores nosotros mismos. Este es un concepto muy joven, nació a finales del siglo XX e inmediatamente se convirtió en una herramienta muy popular para la gestión estratégica.
"Ser mejores nosotros mismos" es el objetivo corto y definitivo de cualquier benchmarking. Formalmente, esta es una tecnología para recopilar información sobre los competidores para utilizar su experiencia positiva en su propia práctica. ¿Significa esto que dicha investigación de mercado puede llevarse a cabo abiertamente y que los competidores con gusto le abrirán sus puertas, le darán té y galletas y compartirán toda la información? Por supuesto no. Los competidores no necesitan que utilices su trabajo y ganes peso en forma de cuota de mercado. Al mismo tiempo, la evaluación comparativa es un fenómeno positivo e "inteligente" en el marketing moderno. Le permite realizar investigaciones interesantes para analizar el entorno competitivo con conclusiones inesperadas y útiles. Estas conclusiones no son menosmás duro que en las habituales estrategias competitivas de ataque. Uno de los mejores ejemplos de análisis competitivo en forma de evaluación comparativa es el estudio de 2014, que se realizó para las empresas más grandes de Kazajstán (empresas ferroviarias, empresas de gas, empresas de uranio, etc.). Fue después de esto que comenzó la transformación del negocio y todavía se está llevando a cabo con éxito, aumentando el valor de la cartera de todas las empresas importantes de Kazajistán.
Terminemos como empezamos. La idoneidad (¿necesaria o no?) y el tipo de análisis de la competencia (si es necesario, cuál) son las dos preguntas principales que deben responderse antes de continuar con el estudio. Tal vez necesite más evaluación comparativa. O tal vez no necesite ningún análisis especial, pero puede arreglárselas con una revisión rápida de los precios de los productos y las líneas de productos. Aunque esto ya es un análisis… Buena suerte a ti y a los expertos en marketing.
